Для того, чтобы увеличивать свой NPS (и, как следствие, вероятность долгого и счастливого будущего) необходимо в первую очередь устранять проблемы, создающие недовольство детракторов . Очевидно? Да. Элементарно? Отнюдь.
В большинстве случаев компании имеют сразу несколько источников информации о том, что может не нравится их клиентам: компании регистрируют жалобы в колл-центре, об этом говорят продавцы, пользователи оставляют отзывы в соцсетях. Если бы у компаний были безграничные человеческие и финансовые ресурсы, они бы, конечно, исправили ВСЕ свои недостатки. Но безграничными ресурсов нет.
И в результате возникает две типичных ситуации:
1) Тушим пожары:
Компании начинают исправлять проблемы, о которых громче всего кричат: те, о которых кто-то написал собственнику на Facebook, или те, которые привели к обращению в комитет по защите прав потребителей, или те, которые не нравятся прежде всего самим сотрудникам.
Наличие хоть каких-то улучшений – это уже хорошо. Но, во-первых , не факт, что решаемая проблема является действительно самой большой проблемой клиентов; во-вторых , тяжело оценить насколько решение конкретной проблемы улучшило клиентский опыт в целом. Даже если через некоторое время у компании выросли продажи, на них влияет такое огромное количество факторов, что заслугу конкретного улучшения измерить практически невозможно.
2) Ничего не делаем:
Имея огромный, разношерстный и плохо систематизированный ворох проблем, менеджмент не понимает, с чего начать, и поэтому не делает вообще ничего.
Некоторые компании пытаются управлять жалобами, собирая и структурируя их в CRM системах и им подобных. Это создает иллюзию того, что компания знает все о наиболее болезненных проблемах клиентов. Но это не так.
Проблемы, на которые сложно пожаловаться, проблемы, которые возникают после процесса покупки, проблемы постоянные, но не очень критичные – то, что компании зачастую не видят. В одном из наших проектов обнаружилась проблема с качеством продукта. Ее вес составил 35% от общего веса проблем, а компания о ней даже не подозревала. При изучении причин оказалось, что проблема была вызвана не самим качеством, а его восприятием (технические характеристики были на высоком уровне). Для решения проблемы, компания выстроила коммуникацию о том, как адекватно оценивать качество продукта, и проблема уменьшилась.
Поможет Net Promoter System , или (другое название) Voice of the Customer (VOC) – система управления клиентским опытом, которая позволяет:
Например, если весомой причиной нелояльности является отсутствие, например, хлеба на полке магазина, то для бухгалтерии это сигнал о том, что платежи поставщику хлеба должны проходить в первую очередь, чтобы избежать перебоев в поставках.
Есть 2 уровня NPS: Top Down и Bottom-Up. Top Down NPS используется для отслеживания долгосрочных трендов и сравнения себя с конкурентами. Оценивается общий NPS клиентов (своих и/или конкурентов). В большинстве случаев, Top Down NPS не несет достаточно информации для принятия решения о необходимых действиях. Например, промоутеры хвалят оператора связи за качество связи и цены, а детракторы ругают его за те же качество и цену J. На основании такого опроса сложно понять, что делать для повышения лояльности клиентов. Bottom- up NPS измеряет удовлетворенность в наиболее критичные моменты жизненного цикла клиента, позволяя локализовать причины неудовлетворенности и предпринимать конкретные действия. Цикл улучшения клиентского опыта на основании Bottom- up NPS состоит из нескольких шагов.
Первый шаг – опрос. Момент опроса может быть привязан во времени к определенным взаимодействиям клиента с компанией (звонок, визит в магазин, действие в системе самообслуживания и т.п.), чтобы оценить удовлетворенность отдельным взаимодействием, или выполняться на определенном этапе клиентского путешествия, чтобы оценить впечатления клиента в целом. Опрос проводится автоматизировано – звонок, email, sms или другие цифровые каналы.
Клиенту задается 1-2 верхнеуровневых вопроса, цель которых получить общую оценку клиента.
Если клиент поставил низкую оценку, к нему необходимо вернуться: во-первых , чтобы извиниться; во-вторых, постараться решить его проблему, если это возможно; и, в-третьих, выяснить детально, в чем именно компания не соответствовала его ожиданиям. Этот возврат совершается специально подготовленной командой и является скорее глубинным интервью, чем количественным опросом. Задача команды – проявить эмпатию и выяснить, что на самом деле было проблемой.
На основе количественного (автоматизированный опрос большого количества клиентов) и качественного (интервью клиентов с низкой удовлетворенность) измерений, планируются действия, направленные на улучшение клиентского опыта.
Система предполагает два типа действий, или два круга улучшений: внутренний и внешний.
Если низкая оценка поставлена работе сотрудника первой линии (продавца, оператора колл-центра), то информация передается непосредственному руководителю сотрудника. Именно руководитель проводит интервью с клиентом и, выяснив проблему, может в тот же день исправить работу своего подчиненного. Это – внутренний круг улучшения. Процесс исправления работы конкретных сотрудников первой линии критичен для компаний, где роль первой линии очень высока. Например, в розничных продажах.
Внешний круг улучшения направлен на выявление системных проблем, которые чаще всего находятся вне зоны ответственности первой линии и могут быть решены только на уровне головного офиса.
В результате работы системы, у компании появляется количественная оценка удовлетворенности в разрезе филиалов, продуктов, дней недели, времени суток и др. Статистика позволяет направить усилия прежде всего туда, где оценка ниже среднего.
Качественная оценка показывает структуру проблем и их относительный вес на «карт e болей». Она помогает выделить самые крупные (часто встречающиеся) проблемы, решение которых повысит лояльность наибольшего числа детракторов.
Если у компании 1 млн. клиентов и 1 из них пожаловался на определенную проблему – это единичный клиент. Усилия компании по исправлению качества обслуживания вряд ли окупятся за счет удержания этого клиента. В системе NPS строится репрезентативная выборка, и каждый детрактор перестает представлять себя лично. Если из 1000 опрошенных клиентов на проблему укажет 5 клиентов, то в 1 млн. клиентов таких детракторов – 5000! Для большинства компаний, инвестиции в улучшение клиентского опыта 5000 клиентов сразу оправданы.
Самое важное в Net Promoter System – регулярная работа с обратной связью клиентов. Менеджмент получает инструмент, в котором видит крупнейшие проблемы, приоритезирует их, дает функциям, работа которых приводит к возникновению проблемы, сроки, полномочия и ресурсы на ее исправление и контролирует результат. Так как система опроса работает постоянно, при эффективном решении карта болей покажет снижение проблемы.
Благодаря тому, что сотрудники, перезванивающие детрактору, подробно описывают возникшую проблему, по массовым проблемам в системе накапливается достаточно много комментариев клиентов о том, что конкретно их не устраивает. Это помогает получить четкое понимание, что именно нужно исправлять.
Система NPS используется крупнейшими мировыми компаниями. На сайте компании , одного из крупнейших поставщиков программного обеспечения для NPS, опубликованы кейсы внедрения NPS компаниями Mercedes-Benz, Hilton, CA Technologies, Western Union, Sage, Windstream, Four Seasons, Cox Communications, Tory Burch, Sunrise Communications, Beeline и др. Например, устранив проблемы, выявленные с помощью NPS, компания PayPal увеличила объем клиентских транзакций на 2 млрд долларов.
В Украине систему NPS, при нашем непосредственном участии, внедрила компания Киевстар. Системно к опросу клиентов подходят ПУМБ, Новая Почта, ПриватБанк, Prom.ua, Алло, Vodafone и др.
Несмотря на кажущуюся простоту, процесс внедрения системы имеет много нюансов. Привлечение в проект консультантов, которые уже имеют опыт внедрения подобных систем, позволяет избежать типичных ошибок и ускорить процесс внедрения изменений в организации.
Для эффективной работы системы нужна автоматизация — внедрение специализированного ПО или доработка существующих систем компании (CRM, ERP). Для того, чтобы правильно описать требования к автоматизации, нужно хорошо понимать все нюансы: когда и какую клиентскую базу опрашивать; какой вопрос или какую серию вопросов нужно задавать; какое количество опросов нужно ежедневно, еженедельно и ежемесячно набирать, чтобы иметь статистическую значимость; что является признаком нелояльности клиента (с кем проводить интервью); др.
У одного из наших клиентов в b2b, самую низкую лояльность проявляли не те, кто поставил низкую оценку, а те, кто не ответил совсем. Неответ в b2b – первый сигнал о том, что нужно удерживать клиента. В другом проекте, клиенты, поставившие оценку «4» и выше, проявляли одинаковую степень лояльности с теми, кто поставил 9 и 10. Поэтому компания cфокуссировалась на клиентах, которые ставят оценку от 0 до 3.
Очень важна подготовка команды по работе с обратной связью и руководителей первой линии, которые перезванивают клиенту. От их умения «разговорить» клиента зависит насколько достоверной будет информация о его проблемах.
Внедрение NPS – это изменение культуры компании, которое, как и любое подобное изменение, обязательно встретит сопротивление. Консультанты помогают менеджменту построить процесс регулярного улучшения внутри компании, объяснить каждому подразделению его роль, сделать первый шаг, определить первый приоритет, провести первые изменения и увидеть их результат.
Индекс NPS – показатель истинной лояльности клиентов – коррелирует с ростом бизнеса и является одним из наиболее адекватных показателей для прогноза его будущего успеха. Для повышения NPS необходимо снижать долю детракторов, выявляя и устраняя проблемы, наиболее значимые для большинства клиентов. Выявить эти проблемы и контролировать их решение позволяет внедрение системы управления клиентским опытом – Net Promoter System, которая предполагает построение в компании процессов системной работы с обратной связью клиентов и подчинение работы всех функций принципам клиенто-центричной культуры.
В конечном итоге, лояльность ваших клиентов сегодня определяет ваши доходы завтра, а ваши будущие доходы определяют стоимость вашего бизнеса. С точки зрения собственника система управления клиентским опытом – это система повышения ценности бизнеса и гарантирования доходов в будущем.
Net Promoter Score® и NPS® зарегистрированные торговые марки Bain & Company, Inc., Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.
Сегодня компании тратят немало усилий на разработку стратегий клиентского опыта, рассчитывая на увеличение прибыли и количества лояльных клиентов. Но что в результате получает простой покупатель? А свести все усилия на «нет» может неправильно выбранный партнер бизнеса…
Хороший клиентский опыт (Customer Experience, CX) предполагает удобное и приятное взаимодействия клиента с компанией, отсутствие излишних проблем. Превзойти ожидания клиента - значит получить его высокую оценку по итогам взаимодействия. Клиент ожидает, что вопросы и проблемы решатся быстро, качественно и с минимальным усилием с его стороны. Но каждый знает, что на практике так бывает далеко не всегда.
Попробуем проанализировать «клиентский опыт» на примере из жизни, критически рассмотрев историю выбора и покупки автомобиля в кредит в двух автосалонах. Как организована работа с покупателем у конкурирующих компаний?
Раз авто, два авто…
Не так давно моему знакомому пришлось побывать в роли клиента одного из автосалонов и спустя короткое время стать покупателем в соседнем автосалоне, приобретая машину для своей супруги.
Его пример общения с обоими дилерами позволил мне, как эксперту, сравнить «путь клиента» в том и в другом случае, проанализировать работу клиентского сервиса. Сразу отмечу, что сам этап покупки в салонах прошел практически идентично.
Все начинается с выбора самого авто – марки, модели, цвета и комплектации, выбора автосалона, в котором будет осуществляться покупка, звонка и визита в автомобильный салон. К выбору салона стоит подходить внимательно. Хороший признак – возможность оформления кредита в ведущих банках.
Путь клиента начинается с короткого телефонного разговора и нескольких простых вопросов дилеру: есть ли данный автомобиль в наличии, какие цвета и комплектации, сколько все это стоит, нужно ли вносить средства для того, чтобы зарезервировать его? Этот звонок позволил потенциальному покупателю получить полезную информацию и не тратить время, посещая автосалоны лично.
Час расплаты
В автосалоне покупателю задают вопрос: «Кредит или наличный расчет»?
Если вы покупаете машину за наличные, то все довольно просто: вы платите требуемую сумму, подписываете договор купли-продажи, страхуетесь по ОСАГО и, если хотите, по КАСКО. Как правило, можно выбирать из нескольких страховых компаний. Оплата наличными, когда они есть, – самый удобный путь клиента (еще один вариант – заранее узнав реквизиты автосалона, перевести требуемую сумму со своего счета из отделения банка).
Но все будет сложнее, если автомобиль покупать в кредит. А это как раз наш случай. Ставка по кредиту в разных банках существенно варьируется и может зависеть от нескольких факторов: срока кредитования, размера первоначального взноса, наличия справки о доходах (2НДФЛ). При этом покупка в кредит обязывает клиента оформить КАСКО. Причем у некоторых банков клиенты должны страховаться в одной из дружественных страховых компаний.
Но на этих нюансах подробно я останавливаться не буду, хотя они тоже имеют непосредственное отношение к клиентскому опыту и пути клиента.
Карты, деньги…
При оформлении первого кредита наш герой установил на свой смартфон приложение банка-партнера. Трудностей не возникло: он легко совершил платеж со своей карты через данное приложение в указанный в договоре срок.
Оплата через приложение своего банка, которое можно скачать в AppStore или Google Play всего за пару минут и затем осуществлять переводы со своей карты при помощи смартфона – очень удобный способ, которым пользуются многие клиенты.
«Для оплаты я вошел в приложение, ввел код, затем нашел «платежи и переводы», нажал на «все остальные», появился поиск. В нем я набрал слово «кредиты» и выбрал опцию «переводы в другой банк». Далее приложение само подсказывало мне, что делать», – рассказывает новоиспеченный автовладелец.
Со вторым кредитом все оказалось гораздо сложнее. Приложение, которое клиент установил на свой смартфон, не позволило ему совершить платеж со своей карты. Обязательно требовалась карта банка-партнера. Мой знакомый должен был бы совершить множество разных действий, чтобы получить эту карту, а потом платить за ее обслуживание 700 руб. в год.
Такой вариант его не устроил, и он стал рассматривать альтернативы. Самый распространенный, но не самый удобный способ – оплата наличными. При ежемесячной оплате вам нужно приехать в банк с деньгами и данными о кредитном договоре, назвать операционисту дату договора, его номер и сумму ежемесячного платежа.
В банке вы отдаете кассиру договор и деньги, уточняя сумму, которую вносите в счет погашения. Работник банка заверяет операцию печатью и дает квитанцию: один экземпляр остается банку, другой – вам.
Оплата пластиковой картой более удобна для тех, кто не любит стоять в длинных очередях в банке. Если вам проще заплатить через банкомат или инфокиоск, то нужно знать номер кредитного договора или счета. Вы выбираете функцию «внесение платежа» и находите раздел «кредиты». Выбираете нужный банк, вносите номер договора и уточняете сумму платежа. Подтверждаете платеж и получаете чек об оплате.
Автовладелец решил выбрать более простой путь и перечислить требуемую сумму на расчетный счет с клиент-банка (со своего зарплатного счета) онлайн. «Когда я заполнил реквизиты, сервис ответил, что не может найти мой счет, – рассказывает Платон. – Обратившись в КЦ банка, я получил ответ: «Это не наш вопрос, обращайтесь в свое отделение банка». В итоге я вынужден периодически заходить в выдавший кредит офис или искать банкомат и платить комиссию». Клиентский путь оказался длиннее и сложнее.
Теория и практика
В каком банке покупатель оформит свой следующий кредит, если появится такая необходимость? И будет ли он что-либо покупать во втором автосалоне с таким банком-партнером, посоветует ли его своим друзьям или коллегам? По всей вероятности, нет. Потому что его клиентский опыт, тот самый Customer Experience, оказался слишком негативным.
Пусть даже автосалон прямо не виноват в мытарствах своего покупателя, опосредованно клиент ставит крест и на нем: он неверно выбрал в партнеры банк. А будет ли салон что-либо делать со своим Customer Experience, станет ли он его изучать или нет, сменит ли партнерский банк или по-новому организует работу с ним – от этого зависит его будущее на рынке.
Пока что результат – дурная репутация автосалона, а в перспективе – потеря конкурентных позиций, возможно, и уход с рынка. Не случайно аналитики Gartner считают, что клиентский опыт – крайне важный конкурентный фактор.
Вот почему тема клиентского опыта сегодня весьма актуальна. Однако теория заметно опережает практику. Пока специалисты обсуждают стратегии и тенденции развития клиентского сервиса, влияние на клиентский опыт цифровой революции, возможности использования омниканальных контакт-центров для коммуникаций с клиентом, персонализацию этого взаимодействия на основе CRM, больших данных и предиктивной аналитики, использование самообслуживания для эффективного сервиса, проблемы управления клиентским опытом и трансформации негативного опыта в позитивный, инструменты улучшения CX и развития программ лояльности и прочие премудрости, те самые клиенты в реальной жизни нередко продолжают испытывать неудобства и трудности, а компании теряют клиентов и деньги. Может быть, дело вовсе не в технологиях?
По-видимому, проблема носит глобальный характер. Интересно, что, согласно зарубежной статистике , 80% компаний вполне уверены в том, что клиентский опыт у них замечательный, но это мнение разделяют лишь 8% клиентов…
Платон Бегун
руководитель направления «Контактные центры» компании CTI
В 1994 году 21-летний молодой человек по имени Дэн Кон продал CD-альбом Стинга "Десять баек Саммонера" своему другу в Филадельфии. Друг Кона оплатил 12,48 долларов плюс сумму отправки при помощи кредитной карты. Диск был доставлен прямо ему домой, так произошла самая первая продажа в интернете.
Это важное событие, хотя сегодня оно кажется всем нам немного наивным, стало предвестником значительных перемен. По данным аналитической компании eMarketer , объем онлайн-продаж превысит 3,5 триллиона долларов к 2019 году.
Парадоксально, но в первой песне из альбома Стинга есть такая строка:
Я никогда не видел научного чуда,
Которое сначала, назвав благословением, потом бы не прокляли.
С момента появления веб-транзакций сайты стали меняться и подстраиваться под потребности своих клиентов. Крупные корпорации сделали ставку на присутствие бренда в сети. Продукт, продажи, маркетинг — все стало работать на оптимизацию и увеличение присутствия в интернете. Все усилия были направлены на инновации и изменение стратегий дизайна клиентского опыта.
В то время как сеть предлагает неограниченные возможности, чтобы радовать и развлекать аудиторию, маркетологи все еще находятся в ловушке дизайна клиентского опыта и пока не понимают, насколько велик эмоциональный эффект этого опыта. Это заставило меня задуматься о том, видят ли люди разницу между «опытом» и «клиентским опытом». В конце концов, даже с точки зрения психологии, это разные вещи, не так ли?
Наше сообщество попросили дать определение этим двум терминам, а также вспомнить самый лучший и самый худший опыт клиента и жизненный опыт, чтобы получить четкие определения каждого термина и понять их различия.
Я изучил все ответы и понял, как клиентский и жизненный опыт вместе работают в отношениях между потребителем и брендом:
Клиентский опыт — это эпизоды жизненного опыта человека.
Я хотел бы выразить благодарность Роберту МакКи , который подвел меня к этой мысли. В апреле 2016 года я посетил трехдневный мастер-класс МакКи по сторителлингу, в котором он рассказывал, что такие эпизоды являются небольшими событиями в истории всей жизни человека. Эти небольшие эпизоды могут изменять ценность (например, переход от плохого к хорошему и наоборот) и встраиваются в последовательность эпизодов до наступления кульминации. Человек теряет баланс, но продолжает идти пока не найдет то, что ищет. Вот так МакКи определяет историю. Однако, когда мы применим это определение к взаимоотношениям потребителя и бренда, мы увидим много общего.
Один из читателей определил «опыт» как «яркое, новое и вечное» событие, а «клиентский опыт» как «последствие, вызванное брендом».
Небольшие сделки, которые мы осуществляем с брендом, включают в себя сцены или события нашей жизни. Сначала у нас появляется потребность, бренд ее удовлетворяет и оправдывает наши ожидания, наше настроение улучшается. Если бренду удается провести несколько таких положительных сделок, то наши отношения с компанией выстраиваются в последовательность исключительно приятных эпизодов до тех пор, пока не наступит переломный момент.
Кульминацию этих отношений можно рассматривать с двух разных точек зрения: наша удовлетворенность может быть настолько сильной, что мы сами начинаем продвигать бренд; или наши потребности могут в корне измениться, и бренду будет намного сложнее заполнить получившийся пробел. Эта точка действия —и есть момент, когда компания может превратить клиентский опыт в яркий, новый и вечный жизненный опыт человека.
Клиентский опыт всегда можно улучшить и сделать более эффективным. И я полностью согласен с аудиторией, которая утверждает, что положительный опыт сохраняется навсегда.
В этой статье мы рассмотрим различия в том, как люди вспоминают свой опыт и свой клиентский опыт, чтобы понять, что происходит после совершения покупки.
Я ни в коем случае не пытаюсь дискредитировать или принизить значимость клиентского опыта. Без качественно реализованного сайта и продуманного набора желаемых действий, бренды не смогут бесконечно поддерживать стабильную вовлеченность клиентов.
Эта статья призвана помочь маркетологам понять психологические факторы, которые вступают в игру, когда человек решает что-то приобрести или общается с представителем компании онлайн. Мы посмотрим, как люди запоминают свой опыт и опыт клиента.
Я советую вам посмотреть на эти вопросы, прежде чем продолжать читать статью далее, так как мы подробно рассмотрим некоторые вопросы и примеры.
Как маркетологи, мы все признаем существование огромной пропасти между ожиданиями клиентов и тем, что мы можем им предложить. В опросе мы попросили маркетологов и сторителлеров дать определение понятиям «опыт» и «клиентский опыт». Неудивительно, что мы получили совершенно разные определения каждого термина, при чем некоторые давали определения исключительно с точки зрения маркетолога, другие предлагали и точку зрения маркетолога, и потребителя, а кто-то высказался только с позиции покупателя. Так как характер определений был совершенно разный, я бы хотел начать с некоторых из них - с тех, что мне особенно понравились:
1. «Опыт — это реакция на людей, ситуации, предмет, сценарий и события. Это „поток сознания“, где отпечатались действия, реакции, мысли или эмоций отдельного человека или группы людей».
2. «В целом, это то, что определяет жизнь. Повседневная жизнь — это серия случаев от пробки по пути на работу до присутствия на совещании. Опыт может быть долгосрочным, например, учеба или воспитание ребенка».
3. «Опыт носит эпизодический характер. Что-то происходит, хорошее или плохое, и мы отличаем это от других событий, узнаем и запоминаем. Этот опыт выделяется по одной или целому ряду причин. Он узнаваем и производит на человека, у которого был этот опыт, впечатление. Опыт остается с человеком на неопределенный период времени, в зависимости от степени его отличия и глубины узнавания и впечатления. В долгосрочной перспективе опыт затухает по мере старения человека. У каждого человека свой темп старения. Некоторые становятся неактивными, но вновь пробуждаются, когда испытывают похожий опыт. У других активность так и не просыпается, но человек становится частью целого комплекса точек зрения, выводов и мнений, на которые он опирается в будущем. Они дополняют комплексное видение, которое человек привносит в свой новый опыт».
1. «Любая точка соприкосновения с клиентом: как бренд относится к клиентам, что они чувствуют, то есть любая связь. В магазине, онлайн, мобильная связь, социальные сети, обслуживание клиента».
2. «Клиентский опыт — это предполагаемая и фактическая ценность моментов взаимодействия между клиентом и брендом. Качество этого опыта определяется компанией, но измеряется клиентом».
3. «Клиентский опыт — совокупность всего многообразия опыта. Это эпизод, который возникает в жизни клиента. Сегодня клиентский опыт стал еще и узкоспециальным термином. Он относится к ряду обстоятельств, которые возникают у клиентов. В то время как жизненный опыт носит спонтанный характер, он зависит от удачи, а клиентский опыт нельзя отнести ни к одному из этих факторов. Группа маркетологов работает над улучшением клиентского опыта. Они пытаются понять, что происходит во время общения с продавцом, что делает клиентский опыт более эффективным, повышает продажи, способствует развитию лояльности и достижению других положительных целей. Однако есть и другая сторона монеты. Некоторые игнорируют клиентский опыт. Это означает отсутствие дизайна, стабильности и потенциальный риск того, что опыт не будет повышать продажи, развивать лояльность и способствовать достижению других положительных целей».
Если не касаться этого опроса, то можно найти другие определения, которые дали хорошо известные специалисты в области клиентского опыта. В своей книге «X: Опыт, когда бизнес встречается с дизайном » Брайан Солис вводит гибридное определение «архитектуры опыта».
«Архитектура опыта, ориентированного на человека, определяет опыт как совокупность всех вовлечений клиента в каждой точке соприкосновения и каждый „момент истины“ в жизненном цикле клиента».
«Архитектура опыта — это искусство порождать желаемые эмоции, результаты и возможности в ходе всего цикла взаимодействия с клиентом. Это процесс стратегического создания и усиления всего спектра взаимодействия клиента с продуктом или компанией».
Хотя обычно с определения и начинается анализ, оно редко отражает истинное значение, которое прячется за словами. Нам нужны примеры, которые постепенно раскроют подтекст, а затем мы применим сделанные выводы к своей собственной стратегии. В следующих разделах статьи мы посмотрим, как люди отвечают на вопросы анкеты, и попытаемся определить ключевые различия и сходства между воспоминаниями из жизненного и клиентского опыта.
То, как мы вспоминаем жизненные события, может многое рассказать нам о работе нашего мышления. Когда я только начал работать над этим опросником и темой, у меня была своя теория, как люди могли бы классифицировать опыт и клиентский опыт. Я полагал, что люди, скорее всего, будут рассматривать опыт как психологический настрой, а клиентский опыт будет больше связан с физической связью с брендом, это будет точка контакта.
Согласно данным опросника, подавляющее большинство респондентов считают и жизненный опыт, и клиентский опыт своего рода сдвигом в мышлении.
· 71,15 процентов опрошенных считают, что опыт — это мышление
· 28,85 процентов сказали, что опыт — это физический контакт с чем-либо
· 69,23 процента опрошенных полагают, что клиентский опыт — это мышление
· 30,77 процентов подразумевают под клиентским опытом физический контакт с чем-либо
Моя гипотеза оказалась несостоятельной, и я начал искать различия в том, как люди пересказывают свой прошлый опыт и клиентский опыт. Вот, что мне удалось выяснить:
· Когда человека просят вспомнить свой опыт, то он начинает излагать его в форме рассказа; заполняет пробелы, добавляет неожиданные повороты, пока не достигнет заключения или кульминации. Когда человека просят вспомнить свой клиентский опыт, то он перечисляет факты в виде списка или события, постоянно добавляя фразу «а потом».
· Когда человек говорит о своем недавнем опыте, то в рассказе почти всегда присутствует сразу несколько героев. Когда речь идет о клиентском опыте, чаще всего это изолированный и стерильный рассказ - только человек и бренд.
· Опыт часто связан с долгосрочными последствиями, а клиентский опыт может уступить место другому опыту.
Давайте посмотрим, как эти идеи были развернуты в опроснике.
Когда респондентов попросили рассказать о своем лучшем/худшем опыте и лучшем/худшем клиентском опыте, я ожидал получить эмоциональные ответы по каждому пункту. Однако было трудно не заметить, что ответы по клиентскому опыту оказались намного более сухими. Вот как были описаны два случая худшего опыта и худшего клиентского опыта:
Самым худшим опытом в моей жизни была ситуация, когда мне позвонили из школы, где учится моя дочь, и сказали, что спасатели уже прибыли, скорая уже едет в школу. Что?!
Рука моей дочери попала в полировальную машину в кабинете, где они учатся делать ювелирные украшения. В течение нескольких часов мы оставались в неведении, удастся ли сохранить пальцы. Все закончилось хорошо: спасателям удалось извлечь ее руку из машины, а хирург без дальнейших повреждений удалил металлическое кольцо, в которое попал палец, а часть металла осталась внутри пальца. Нет ничего хуже, чем переживания о собственных детях.
Я пытался снизить затраты на кабельное ТВ, потому что в последнее время сумма выросла. Я сделал несколько звонков, поговорил с разными людьми, в конечном итоге, я стал платить больше, а получать меньше и стал получать услуги, которые мне не нужны.
Вывод: так как опыт имеет продолжительный эффект, и им часто делятся с другими людьми, то он запоминается в форме рассказа (так наш мозг хранит информацию). Клиентский опыт хранится в формате списка фактов, которые неизбежно со временем сотрутся из памяти, так как человек постоянно общается с другими организациями и людьми.
Я заметил еще одну тенденцию. Когда люди вспоминают свой опыт и клиентский опыт, в их рассказах участвует разное количество людей. Если респондент говорил о своем жизненном опыте, то в рассказе часто упоминалось еще несколько близких ему людей. В то время как в рассказе о клиентском опыте присутствовал только он один или вместе с брендом.
Я с дочерьми был в Италии, мы изучали национальный парк Чинкве-Терре. Мы приехали в Манарола 10 августа, и хотели попасть на религиозный фестиваль, но вместо этого оказались на водной битве! Каждый год 10 августа жители обливают друг друга водой, используя для этого надувные шары, ведра, шланги и кастрюли. Они бегают по улицам и обливают прохожих водой, вода льется из окон домов. Мальчишки без футболок бегут к Лигурийскому морю и набирают воду в кастрюли для пасты, которые им выделили их матери. Обливают всех за исключением совсем маленьких деток. Это было восхитительно, весело и очень необычно. Моя 12 летняя дочь спросила, можем ли приезжать сюда каждый год. Еще бы! Такой волшебный, запоминающийся день.
[Клиентский опыт] Удобство Amazon
Когда человек говорит о своем лучшем жизненном опыте, в его голосе можно услышать разные интонации. Становится сразу ясно, что то, что с ним произошло, оказало на него далеко не сиюминутное влияние. Клиентский опыт не вызывает таких эмоций. Конечно, негативное общение с брендом может на какое-то время разозлить человека, но, вряд ли, он пронесет эту злость через всю свою жизнь.
Читая ответы людей на наш опросник, я заметил, что они пересказывают положительные события так, как будто это оказало продолжительное и очень сильное влияние на их жизнь. А, рассказывая о клиентском опыте, отмечалось временное изменение ценности, от плохой к хорошей, и наоборот.
[Опыт] Дом на колесах и молочная луна
На прошлой неделе мы остановились в кемпинге, и примерно в 3 часа ночи я вставал в туалет. До отпуска я всегда очень боялся этого ночного похода: холодно, некомфортно, бррр! На самом деле, это оказалось просто замечательно. Я выходил из фургона, смотрел на звезды и на прекрасную луну молочного цвета. Мне нравилось осознавать, что вокруг спят десятки людей. Я чувствовал себя абсолютно счастливым. И даже сейчас я могу вызвать в себе это ощущение.
[Клиентский опыт] Комфортабельный курорт
Курорт по системе все включено. В любое время, можно было подойти к бару и взять напиток. Все было несколько неторопливо, но персонал делал все, чтобы ты чувствовал себя как дома.
Вывод: отличный отпуск на курорте «все включено» только сейчас звучит красиво, но я знаю, как только я вернусь домой, я не буду рассказывать всем истории про бесплатный бар. Я, скорее, поделюсь своим опытом наблюдения за ночным небом и разведения костра на пляже. Курорт также сыграл важную роль в жизни, он стал фоном для рассказа, но жизненный опыт, все же, сохранится на всю жизнь.
Проводя этот опрос и работая над статьей, я не ставил своей целью принизить значимость дизайна клиентского опыта. Я заметил, что в маркетинге есть тенденция говорить о создании такого опыта для клиентов, который «удивляет и восхищает». Это было и главной темой на саммите Adobe, которых прошел несколько месяцев назад. Однако даже очень тщательная проработка действий, которые будут соответствовать ожиданиям клиента, не может считаться «опытом». Важно, чтобы мы все это понимали.
Опыт — это длительное и запоминающееся событие в нашей жизни, которое часто затрагивает и других людей, которое оказывает очень сильное влияние на нашу жизнь. Бренды могут создавать такой опыт, но в таком случае, маркетологам нужно выйти за рамки хорошо спроектированного сайта, хабов электронной коммерции с простой навигацией и приятного обслуживания клиента. На данный момент, все это необходимо, но этого недостаточно.
Истории можно рассказать, прочесть, услышать или написать, и это одна из старейших форм общения человека. Если корпорации хотят построить мост между опытом и клиентском опытом, им нужно понять все нюансы сторителлинга. Как сторителлинг вписывается в нашу жизнь, как люди сохраняют и вспоминают информацию и, как мы общаемся с нашей аудиторией посредством маркетинга? Объединив продуманный дизайн клиентского опыта с хорошо рассказанной историей, бренды смогут создать более тесную связь со своими клиентами и аудиторией, и им удастся найти точки соприкосновения.
У некоторых брендов это уже неплохо получается. Например, LEGO уже перешли в многоформатный сторителлинг от печатных журналов и цифрового контента к реальным паркам развлечений и полнометражным фильмам. IBM с ее суперкомпьютером Watson разработали технологию, ориентированную на бизнес и одновременно повышающую статус искусственного интеллекта. Люди общаются с Watson и на работе, и во время просмотра игры-викторины Jeopardy, а также когда они смотрят бал Института костюма Met Gala и читают онлайн новый контент.
Итак, если вы думаете, что вашего опыта пользователя и опыта клиента достаточно, чтобы удивить и восхитить вашу аудиторию, то вы не совсем правы. Здесь важнее то, как вы можете вплести эти характеристики в историю, которую пытается передать ваш бренд. Это и есть опыт и именно к этому вы должны стремиться.
Вступайте в группу, и будете первыми кто получит самые свежие новости.
Теория CRM 10.03.2013 5614
Управление клиентским опытом или управление качеством обслуживания клиентов (Customer Experience) - это бизнес-стратегия основанная на управлении общим впечатлением клиента о вашей компании, которое складывается из впечатлений от всех продуктов и сервисов, которыми пользовался клиент.
Сегодня клиентов не просто впечатлить, они используют Гугл, они знают ваших конкурентов, они рассчитывают получить от вас сервис высшего качества, который не только соответствует рынку, но предлагает новые услуги. Им нужен не продавец, а бизнес-партнёр, который знает их сферу деятельности, их потребности сегодня, знает, что им потребуется завтра. При этом они не готовы уделять вам много своего времени, хотя ждут от вас моментального отклика на свой запрос 365 дней в году 24 часа в сутки.
Поскольку клиенты изменились, у бизнеса не было выбора, кроме как расти и развиваться вместе с клиентами. На протяжении многих лет продавцы выступали в качестве торговых представителей, стремящихся всучить клиенту товар, во что бы то ни стало, игнорируя его протесты. Следующим этапом стал переход от продажи продукта к продаже решения, которое необходимо клиенту. Продавец при таком подходе стал консультантом, который стремится понять потребность клиента и предложить ему оптимальный вариант. Сейчас с приходом CRM, Web 2.0 и облачных технологий, происходит переход на качественно новый уровень обслуживания.
Управление качеством обслуживания строится на нескольких принципах. Прежде всего, необходимо выстроить непрерывный процесс взаимоотношений с клиентом, знать кто ваш клиент, знать его ожидания, и предполагать свои действия, которые бы позволили их оправдать и даже превзойти. Вам следует выделить ключевые моменты формирующие мнение клиента о вашей компании, от первого контакта до покупки. В зависимости от качества продукта, обслуживания, общего впечатления, суждение клиента может быть положительным, нейтральным, или отрицательным. Длинная последовательность положительных ключевых моментов - признак выдающейся компании, производящей желаемое впечатление. Если вам это удалось, клиент будет к вам возвращаться снова и снова.
Огромное значение в управление качеством обслуживания имеют ваши сотрудники. Вы уверены в том, что у вас есть люди с необходимыми умениями, что бы произвести положительное впечатление в каждом из ключевых моментов? Вам нужно обратить внимание на всех, кто занят в обслуживании клиентов. Вероятно, таких людей больше чем вы думаете, это ваши продавцы, служба доставки, служба маркетинга, обслуживающий персонал, техподдержка и так далее. Ключевую роль играют ваши управленцы, люди которые являются связующим звеном между остальными сотрудниками и бизнес-стратегии компании. Следует постоянно работать над квалификацией ваших сотрудников, причем это не сводится к приёму на работу только достойных кандидатов. Необходимо создать процесс постоянной учёбы и роста в компании. Проводить семинары и тренинги.
Таким образом, бизнес-стратегия управление клиентским опытом помогает вам сосредоточиться на высоком качестве обслуживания клиентов, благодаря которому клиент чувствует уникальные положительные эмоции от использования вашего продукта. Эти чувства и есть разница между равнодушием и преданностью к компании.
Виктор, расскажите, пожалуйста, что такое клиентский опыт?
Мы живем в мире, где очень важны эмоции и впечатления, и они бывают даже важнее, чем цена товара или услуги. Эмоции приносят радость общения, радость жизненных моментов. Чем взрослые невыгодно отличаются от детей? Тем, что дети живут настоящим, и это здорово. У взрослых, к сожалению, это со временем пропадает, они возвращаются мыслями то в прошлое, то думают о будущих планах, а момент не ценят.
Клиентский опыт – это тот самый момент, когда ты получаешь эмоцию. Опыт можно математически рассматривать как разницу «результат - ожидания». Когда ты собираешься на встречу, потребляешь продукт, или общаешься с людьми, ты чего-то ждешь и получаешь какой-то результат. Это отношение и есть опыт.
Клиентским его назвали, потому что это интересно для развития бизнеса, для понимания того, с чем действительно сталкиваются потребители наших услуг. Например, раньше, в эру массового потребления, люди были готовы тратить деньги на все подряд и не задумывались о сервисе. Сейчас настолько конкурентный рынок, что без интуитивно понятного продукта и качественного обслуживания уже невозможно развивать бизнес. Если человек впервые столкнулся с компанией, и эта встреча произвела на него так называемый «wow-effect», то он не только дальше будет пользоваться её услугами, но и с радостью порекомендует друзьям и знакомым.
Могу привести пример. В конце 2016 года я был на тематическом форуме, и мне очень понравилось выступление директора по маркетингу компании «Петрович» - известный бренд в Петербурге, который сейчас активно выходит на московский рынок. Я даже представить себе не мог, что индустрия строительного ритейла может так сильно поменяться. Коллеги из «Петрович», на мой взгляд, пошли правильным путем: они проанализировали весь путь клиента в части покупок и поняли, что плохой клиентский опыт – это когда человек вынужден грузить на тележки строительные материалы, потом привозить их к кассе и т.д., а все это очень неприятно, неудобно, может быть пыльно и грязно. Поэтому они перешли к онлайн-продажам, но оставили ритейл, потому что для многих покупателей важны тактильные ощущения – потрогать обои, ламинат и т.п. Для этого имеются специальные муляжи, и клиент может прийти в магазин, потрогать товар, выбрать, сравнивать, но в итоге заказать все в онлайне. Чтобы онлайн соединить с оффлайном, они сделали специальные планшеты, которые выдаются покупателям на входе, и уже не нужно записывать и запоминать понравившийся товар, его можно просто отсканировать этим планшетом. Там же появится счет на оплату, и на выходе менеджер принимает заказ. И ты не думаешь, где бы взять тележку, тяжело ли будет, унесешь ли ты все товары или нет, влезут ли они в машину. Ты думаешь только о том, что нужно сделать ремонт или украсить комнату, а посторонние мысли тебя не беспокоят. Таким образом, компания повышает лояльность клиентов, а с ней и продажи, потому что человек не думает о постороннем, он сконцентрирован на покупках, экономит свое время и нервы. А это для клиента бесценно.
Как и когда Вы пришли в сферу управления клиентским опытом?
Клиентским опытом я занимаюсь третий год. В 2014 году у нас в компании ТELE2 появилась должность руководителя по клиентскому опыту. Решил попробовать свои силы. На тот момент про клиентский опыт почти ничего не знал. Фактически это была проба пера, в компании еще не было ни структуры, ни процессов, но было понимание того, что этим нужно заниматься. Плюс наши конкуренты что-то подобное делали, мы не хотели отставать. Горжусь тем, что был первым сотрудником в компании, кто начал этим предметно заниматься.
Переход в сферу управления клиентским опытом был необычным и интересным. До этого я работал в департаменте продуктов – запускал мобильную коммерцию, финансовые сервисы, проекты в области передачи данных. Тема клиентского опыта меня привлекла еще и потому, что при создании продуктов любому менеджеру ставят KPI по числу привлеченных пользователей, объему выручки. И я уже тогда осознал следующее: чтобы продукты, в частности, платежи с мобильного счета, «полетели», нужно с самого начала делать сервис удобным и понятным, работать над usability, нужно слышать, что тебе говорят пользователи и что-то менять, подстраиваясь под потребителей. Тогда я еще не знал, что это клиентский опыт, но интуитивно понимал, что я делаю все правильно. Я улучшал продукт, основываясь на клиентских обращениях, анализировал конверсию платежей и после этого обороты росли. Или улучшал коммуникацию, пользователям становилось понятнее, они меньше обращались в поддержку. И этот опыт мне пригодился в новом направлении бизнеса.
Сейчас у нас работает целая дирекция, которая занимается управлением клиентским опытом в ключевых точках контакта, занимается клиентской аналитикой. Мы прекрасно осознаем, что знания о клиенте нельзя недооценивать.
А что такое клиентская аналитика?
Это глубокие знания о пользователе услуг. И в каждой области будет своя специфика. В крупной компании стратегия по клиентскому опыту должна строиться отдельно по каждому сегменту. Если компания маленькая, то сегментировать не имеет смысла, лучше сразу сфокусироваться на целевой аудитории. Ты просто берешь данные о клиентах и анализируешь их вдоль и поперек. Это позволит понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты, что им интересно, за что они ценят компанию и готовы ее рекомендовать, где есть зоны роста. Если у тебя digital-аудитория, то обязательно должно быть мобильное приложение, интеграция с соцсетями, возможность бесконтактных платежей по карте. Фактически, ты работаешь на рост продаж и увеличение конверсии, основываясь не на интуиции, гипотезах и конкурентах, а смотришь на своих клиентов. Улучшая продукт и сервис для них, ты начинаешь привлекать новых пользователей из той же целевой аудитории.
Очень часто в последнее время слышу фразу «гигиенический минимум» взаимодействия с клиентом, без которого уважающая себя и своих клиентов компания просто не сможет существовать. Если говорить о крупном бренде, то я бы к этому минимуму отнес обслуживание в онлайне (чат, мессенджеры), сбор и анализ обратной связи от клиентов, клиентская аналитика и сегментация, а также пересмотр фокусных зон для улучшения продукта и сервиса хотя бы раз в год.
Есть ли какие-то ограничения для компаний по внедрению управления клиентским опытом? Важен ли размер компании, или больше важно желание работать с клиентом?
Ограничений нет. Было бы желание! И лучше, чтобы оно исходило сверху, от топ-менеджеров. В крупных компаниях, с одной стороны, больше ресурсов, с другой – бюрократия, множество процессов ради процессов мешают быстрому внедрению управления клиентским опытом. Сначала изнутри тебе кажется, что ты многое делаешь на благо клиента, но когда начинаешь общаться с потребителями, то понимаешь, что не все быстро приземляется и доходит до клиента в том виде, как ты это задумывал.
В России очень много компаний-стартапов, которые с самого начала запускают бизнес «от клиента». Такие компании начинают захватывать рынок и по чуть-чуть отвоёвывают клиентскую базу у крупных компаний, которые живут еще старыми стереотипами, потому что, чем крупнее компания, тем сложнее внедрять клиентский опыт. Крупный бизнес понимает, что нужно трансформироваться, но конечный потребитель не видит этого. Хотя есть и позитивные примеры. Сбербанк проделывает огромную работу в этом направлении: появилась программа «50+» для пожилых людей, есть кредитная программа для молодежи, сделали хорошее мобильное приложение, первыми договорились с ApplePay о бесконтактных платежах с мобильного телефона, внедрили управление очередью в офисах. В конце концов, персонал стал дружелюбнее и человечнее. Но так как компания большая, большинству обывателей непонятно, в чем заключается трансформация.
Современный потребитель ждет ярких впечатлений и иногда цена ему не так важна как сервис. Сейчас настолько все перенасыщено услугами и продуктами, поэтому человек ищет необычное, эксклюзивное. Или просто хочет хорошего человеческого отношения к себе, которого ему не хватает. И если он это встречает в компании, то может очень позитивно воспринять бренд и остаться с ним надолго. Крупные бренды это впечатление не всегда могут дать, они живут в старых парадигмах, часто опыт общения складывается от взаимодействия с сотрудником фронт-офиса, а здесь возможны разные варианты в части опыта общения.
Резюмируя, хочу сказать, что клиентский опыт важен всем тем, кто хочет выстраивать серьезный бизнес надолго, и не важно, каких размеров компания.
С чего нужно начинать компаниям, которые хотят внедрить в свою деятельность клиентский опыт?
Из общих рекомендаций: нужно посмотреть на рынок и на своих конкурентов, понять, что они делают, сделать анализ своих клиентов. Хорошо работает собственный опыт - сделайте реальную покупку своего продукта или услуги, не жалея денег и времени, зафиксируйте для себя, как для пользователя, какие-то моменты, сравните себя с конкурентами, а потом расскажите руководству о недочетах, которые могут влиять на продажи, на лояльность, и предложите варианты решения.
Клиентским опытом невозможно заниматься в одиночку, здесь, как ни в какой другой структуре компании, очень важна командная работа. Мы выполняем разные задачи и реализуем разные проекты для одного – для клиента, которого мы ставим во главу угла. И важно, чтобы в это поверили акционеры и топ-менеджмент, потому что правильное развитие и трансформация должны идти сверху вниз, по-другому - трудно.
Нужно обязательно понять, кто в компании занимается клиентской аналитикой, и есть ли она в принципе. Если ее нет, ее нужно создать. Нужно поставить себя на сторону клиента и с его позиции оценить, стал бы ты пользоваться услугами компании или нет? Если ты видишь, что где-то можно улучшить, то нужно улучшать здесь и сейчас. Если продукт плохой и нет сервиса, то и роста не будет. Есть компании, которые проводят опросы, но мало что потом делают с его результатами, а нужно, чтобы круг замкнулся, чтобы ты получил обратную связь от клиента, что-то изменил в своей компании или продукте и вернулся к клиенту с обратной связью, или выпустил обновление продукта. И тогда клиенты поймут, что их слышат, что они могут влиять, и тогда они будут с вашим брендом надолго, люди буду готовы с вами дружить, доверять вам, и, что очень ценно, рекомендовать другим.
Фактически, клиентский опыт - это любые точки касания клиента с компанией?
Да. Это всё, где упоминается бренд (это про коммуникации), там, где ты сам взаимодействуешь с компанией. Что меня расстраивает у нас в России – это то, что многие компании считают, что коммуникации сотрудников фронт-офиса, курьеров, операторов контакт-центров не является важной точкой касания. Я считаю, что это одна из ключевых точек контакта, которая создает первое впечатление о бренде.
Если к вам в дом пришел неопрятный монтажник, чтобы установить домашний интернет, не надел бахилы и не поприветствовал, то какое впечатление у вас будет о компании? А если у меня потом что-то перестанет работать, то ко мне будут так же относиться?
То есть сначала нужно увидеть все точки касания с клиентом, и потом через обсуждение понять, где существуют провалы и тонкие места?
Да, именно так. Нужно составить карту путешествий клиента (Customer Journey Map). На ней еще можно провести интересную экспертную оценку с использованием смайликов. Смайлик показывает? насколько эта ситуация критична для клиента и для компании. И если слабо и там, и там, то это место нужно улучшать в первую очередь. Потому что рвется там, где тонко. А если уходят клиенты, то компания не дополучает выручку. Упражнение с картой путешествий клиента нужно проводить минимум раз в год, чтобы формировать фокусы развития компании и продукта и расставлять приоритеты.
Виктор, был ли переломный момент в вашей компании, когда руководители поверили, что клиентский опыт работает, или все проходило эволюционным путем?
Переломный момент настал, когда мы получили статус федерального оператора. Мы выросли, у нас появились операции в Москве, а москвичи – требовательная аудитория. В тот момент мы запускали поддержку в мессенджере Telegram, и, кстати, были первыми, кто создал полноценный чат пользователей с оператором через Telegram. И это очень понравилось аудитории. После массовых запусков TELE2 в новых регионах мы поняли, что нам нужно уже не точечно «тушить пожары», а работать системно. И здесь большую роль сыграла Нина Гюббенет, директор по управлению клиентским опытом. Была сформирована команда профессионалов, планомерно мы доказывали свою состоятельности и ценность для компании, все наши инициативы мы всегда оцениваем с точки зрения влияния на бизнес, показываем на цифрах, к чему приведет наша инициатива.
В 2016 году вы проводили в Высшей школе экономики. Сейчас планируется вводить курс по управлению клиентским опытом в . Чем слушатели будут заниматься, чему научатся, и как будут проходить занятия?
Семинары мы проводили совместно с моим коллегой . Первые наши выступления содержали больше теории, мы рассказывали про опыт преимущественно зарубежных компаний, во второй части семинара был практический кейс как раз про карту путешествия клиента. 2 года назад я впервые на одном из тренингов познакомился с этим инструментом, он мне очень понравился, и этот опыт я использовал в своей компании. Теперь с удовольствием рассказываю слушателям Вышки. Мы собирали обратную связь и увидели, что аудиторию больше интересуют примеры из нашей работы. Сейчас у нас уже накоплено много опыта, и мы готовы им делиться. Ведь одна из причин, почему мы решили рассказывать о клиентском опыте другим – это сделать клиентский сервис и управление клиентским опытом в России лучше, от этого выиграют все – и бизнес, и мы, потребители товаров и услуг.
Семинары, которые мы будем проводить в этом году, будут в новом формате, с большим количеством практических примеров. Курс состоит из 8 академических часов. При этом, конечно же, во второй части останется практический кейс, где слушатели на конкретном примере потренируются раскладывать бизнес на части, увидеть его глазами клиента, находить важные точки контакта и предлагать решения по улучшению продукта и сервиса.
Нам бы хотелось, чтобы люди, которые придут на семинар, познакомились с понятием «клиентский опыт» и осознали, что управлять им очень важно. Мы рассчитываем, что слушатели после семинара донесут эту мысль в свои компании, что они при построении бизнеса, выстраивании процессов и создании продуктов не забудут про клиентов.
И в заключении еще раз хочу подчеркнуть: управление клиентским опытом – это не про то, чтобы получить выручку здесь и сейчас любой ценой. Это история про будущее, про долгосрочные доверительные отношения с клиентами, поэтому если есть желание заниматься бизнесом долго, то об этом стоит задуматься уже сейчас.
Узнайте подробнее о программах ,
